Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как готовить ответы на жалобы клиентов: готовый алгоритм». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Жалоба, поступившая по телефону, является устной. Такое обращение, в отличие от письменного, потерять проще, если это не звонок в АДС. Конечно, если жалоба требует немедленной реакции, то принявший звонок сотрудник должен переадресовать такую заявку в аварийно-диспетчерскую службу.
Выберите наиболее удобный и действенный способ контроля за работой с устными жалобами
На поступившую жалобу следует ответить, в установленные законом сроки. Есть несколько способов, какими руководитель может контролировать соблюдение сроков ответов на жалобы.
Например, назначить ответственного сотрудника, который будет ежедневно мониторить этот вопрос, общаться с исполнителями, и предоставлять результаты своей работы руководителю. Также можно отслеживать сроки и просрочки с помощью специальных программ, например, ЭДО или облачного сервиса, который сигнализирует об истечении срока исполнения задачи заранее.
Есть ещё несколько методов контроля работы с жалобами со стороны руководителя УО. Например, требовать от исполнителей отчётов о проделанной работе или выборочно слушать разговоры операторов колл-центра, если такой есть у УО. Можно проверять качество обработки жалоб: организовать опросы жителей домов, которые обращались с претензией, и узнать их мнение о полученном ответе.
На практике, причины обжалования действий (бездействия) сотрудников управляющей компании, могут быть совершенно разноплановыми. Но в основе их всегда лежит нарушение управляющей организацией, ответственной за оказание коммунальных услуг, своих договорных обязательств или нормативных требований.
Итак, жильцы многоквартирного дома вправе обращаться с жалобой, когда сотрудники коммунальных служб:
- отказываются предоставлять услуги, прописанные в договоре;
- выполняют свои обязательства ненадлежащим образом;
- не производят положенные сезонные ремонтные работы;
- некорректно рассчитывают коммунальные платежи;
- незаконно списывают деньги со счета многоквартирного дома;
- не соблюдают другие условия коммунального обслуживания, прописанные в договоре.
Если возникли перечисленные проблемы, собственники жилья, оформившие соглашение с управляющей организацией, вправе подавать жалобы и требовать устранения допущенных нарушений. Однако, сразу отметим, что на практике не все жалобы жильцов имеют реальную правовую основу.
Необоснованные требования в основном возникают из-за неправильной юридической оценки произошедших событий заявителем. Поэтому, чтобы не потратить время зря, юристы настоятельно рекомендуют жильцам прежде, чем писать жалобы в различные инстанции, тщательно изучить правовую документацию, в частности, договор с УК, и убедиться в неправомерности действий ее сотрудников.
Берите на себя ответственность
Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:
— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.
Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».
Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Хвалим, критикуем, корректируем
Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!
Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.
“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.
“У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем”.
“Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.
Берите на себя ответственность
Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:
— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.
Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».
Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».
Объясняйте свое ви́дение
Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.
Анастасия Татулова:
— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.
По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.
«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Что такое обратная связь?
Термин «обратная связь» означает то, что возвращается к нам от окружающего мира как результат нашего действия. Применительно к менеджменту обычно это реакция руководителя, сотрудников или иных людей на что-то, что вы сделали, не сделали (а должны были сделать) или сказали.
Из физики известно, что сила действия равна силе противодействия – это и есть самый простой пример обратной связи. Если мы надавим на кого-то из сотрудников, он обычно начинает сопротивляться. И чем сильнее вы будете давить, тем, как правило, сильнее будет сопротивление. В крайних случаях это перерастает в конфликт или увольнение. А ведь начинается зачастую с мелочей – всего-то надо было слегка скорректировать ошибочное действие сотрудника. Поговорим о том, какие инструменты надо применять, чтобы и цели добиться, и отношения не испортить.
Что же делать руководителю?
Все вышеописанные проблемы — от неграмотного руководства сотрудниками. Повторю: «трудный» подчиненный — следствие недоработки руководителя, его низкого профессионализма в области руководства.
Людьми важно управлять технологично. Что это значит? По четким технологиям, дающим если не гарантированный результат (100% гарантию в этом мире могут дать только мошенники), то максимально приближенный к нему.
Буквально вчера вечером я был на встрече с новым клиентом — учредителем и управляющим небольшой дистрибуторской компании. И в нашей беседе я проговорил всю систему: как эффективно управлять сотрудниками. Расскажу и вам.
Для начала вопрос: кто должен управлять сотрудниками? Например, во вчерашней компании на 25 штатных работников, было двое, частично выполняющих функции менеджера по персоналу: подбор, обучение и пр.
Коллеги, это нонсенс! Подчиненными сотрудниками должен управлять их непосредственный руководитель: определять, какие сотрудники ему нужны, подбирать их, обучать, мотивировать и пр. Если он неспособен это делать, то он НЕ руководитель! И ему надо или вернуться обратно в специалисты, или выработать у себя хотя бы базовые управленческие навыки. По определению, руководитель — это то, кто выполняет работу мозгами и руками подчиненных ему сотрудников. И значительную часть рабочего времени он должен заниматься своей командой, организуя и контролируя работу сотрудников, помогая им эффективно выполнять поставленные задачи.
А что же менеджер по персоналу? Он нужен в компаниях численностью от 40-50 человек, и его роль — внутренний консультант, который помогает другим руководителям компании решать задачи, связанные с персоналом. Если же он целыми днями занимается подбором и пр., то, во-первых, сам подбор выполняется крайне не-технологично (впустую тратятся ресурсы компании), а, во-вторых, он подбирает не тех сотрудников, которые на самом деле нужны бизнесу. Ибо только непосредственный руководитель точно знает, кто ему нужен.
Практическое задание. Какой процент рабочего времени вы тратите на работу с подчиненными вам сотрудниками?
Опишите ТЕХНОЛОГИИ работы с персоналом, которые вы реально используете в своей повседневной работе руководителя. Надеюсь, что это не только «Мать-мать-мать…» 😉
Как сохранить доверие начальника
Не много найдется вещей, способных расшатать отношения с шефом больше, чем отсутствие доверия к подчиненному. Я хочу верить, что нет людей, которые теряют доверие преднамеренно, но многие делают это невольно, когда пренебрегают приоритетами своего руководителя. Проект, завершенный вовремя или даже с опережением срока, конечно, порадует начальника, но только сегодня. А завтра станет вашей и его большой проблемой, если в процессе выполнения вы пренебрегли качеством или другими важными аспектами.
Редко кто из менеджеров умышленно становится нечестным со своим шефом. Но порой бывает слишком велик соблазн скрыть правду и преуменьшить проблемы. Небольшое затруднение сегодня часто становится неожиданной проблемой в будущем. Без базового уровня доверия руководитель вынужден проверять каждое действие своих подчиненных, и это серьезно тормозит работу всего подразделения. Работа практически парализуется, если шеф не может положиться на своих подчиненных и не доверяет им.
Либеральный стиль управления персоналом
В такой задаче как руководить подчиненными есть маленькая хитрость — уметь «выключить» в себе начальника. Именно это отличает либеральный стиль управления персоналом.
Особенностью этого метода является то, что подчиненные сами ставят себе задачи и выполняют их. Безусловно, есть контроль со стороны главного менеджера, но работники сами управляют своим временем, формируют отчеты и проводят другую работу.
Либеральный стиль подходит компаниям, где работает несколько топ-менеджеров, у которых также находятся в подчинении другие люди.
Например, генеральный директор ставит одну большую задачу всей компании. Это развитие бизнеса, продвижение продукта с конечной целью — повышение прибыли и известности бренда. Далее эту крупную задачу разбивает на более мелкие команда топ-менеджеров. Они продумывают методы, налаживают контакты, ищут контрагентов, распределяют работу между отделами. При этом они отчитываются генеральному директору о проделанной работе и получают дополнения и корректировки.
При либеральном стиле не отдают предпочтения какой-то одной системе мотивации, поощрениям или наказаниям. Команда работает с одной общей целью, по достижении которой всех ждет хорошая зарплата и премия. Этот метод подходит только для команды экспертов, которые знают свою работу на все 100% и делают ее безупречно.
Хвалим, критикуем, корректируем
Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!
Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.
“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.
“У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем”.
“Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.
Наказывать ли виновников конфликта?
Каждая организация сама решает использовать ли наказание в работе. Но нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены о правилах компании.
Вариантов наказания довольно много, соразмеряйте их с глубиной проступка и необходимостью удержания специалиста. Помните, что применение дисциплинарных взысканий регулируются законом.
Статьей 192 Трудовой кодекс РФ предусматривает право работодателя использовать дисциплинарное взыскание за совершение дисциплинарного проступка. Дисциплинарный проступок — это неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных трудовых обязанностей.
Неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин выражается в нарушении(п. 35 Постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.2004г N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»):
— требований законодательства;
— обязательств по трудовому договору;
— правил внутреннего трудового распорядка;
— должностных инструкций,
— положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.
Принимая решения о применении наказаний, заранее позаботьтесь о детализации правил внутреннего распорядка и иных документов, нарушение которых позволяет применить дисциплинарное взыскание.
В соответствии со ст. 192 Трудового кодекса дисциплинарным взыскание мможет быть:
— замечание;
— выговор;
— увольнение.
Для отдельных категорий работников предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (ст. 189, ст. 192 Трудового кодекса).
Перечень дисциплинарных взысканий, приведенный в ст. 192 Трудового кодекса, является исчерпывающим. Работодатель не может самостоятельно установить какой-либо иной вид дисциплинарного взыскания, в том числе лишение премии.
Вместе с этим всегда можно преподнести наказание как производственную необходимость. Например, перевод сотрудника в другой отдел. Он целесообразен в том случае, если вы понимаете для чего переводить человека и с какой целью удерживать. Если цель просто не допустить дальнейшего развития конфликта, то можно прибегнуть и к увольнению (если нарушения соответствуют причинам, перечисленным в ст. 192 Трудового кодекса).
Разумнее попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и не может справляться с управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не поддерживает задачи бизнеса.